Beginnt die Kündigung am ersten Arbeitstag? Social Onboarding als Hebel gegen Frühfluktuation

Selbstverstärkende Dynamik durchbrechen

Das Sozialwesen ist durch hohe fachliche und organisatorische Anforderungen geprägt. Zunehmend komplexe Problemlagen der Adressat*innen und finanzielle Restriktionen führen zu einer Verdichtung der Arbeitsbedingungen. Diese zeigt sich insbesondere in einer Zunahme der Arbeitsintensität, einem höheren Fallaufkommen, erweiterten Dokumentations- und Verwaltungsaufgaben sowie einem steigenden Zeitdruck bei gleichzeitig begrenzten personellen und finanziellen Ressourcen. Das hat Konsequenzen: die Ergebnisse der «Fachkräftestudie im Sozialbereich 2024» zeigen deutlich, dass die Verweildauer in Organisationen abnimmt und Fachpersonen häufiger die Stelle wechseln. Mit 22 Prozent liegt die Fluktuationsrate der befragten Organisationen deutlich über dem schweizweiten Durchschnitt von 16 Prozent (vgl. SAVOIRSOCIAL, 2024). Diese hohe Dynamik auf dem sozialen Arbeitsmarkt verschärft den anhaltenden Fachkräftemangel und erhöht den Druck auf Organisationen und Fachpersonen der Sozialen Arbeit.

Bei der Besetzung offener Stellen müssen Arbeitgebende daher zunehmend Kompromisse eingehen, was Passungsprobleme zwischen Fachpersonen und Organisationen begünstigt. Unterschiedliche Erwartungen hinsichtlich Aufgabenprofil, Arbeitsbedingungen, organisationaler Kultur oder Entwicklungsmöglichkeiten werden oftmals erst im Berufsalltag sichtbar. Treffen diese Differenzen auf organisationalen Druck, begrenzte Ressourcen oder unklare Rollenanforderungen, kann Unzufriedenheit entstehen, was wiederum Wechselabsichten bereits in der frühen Berufsphase und damit frühe Fluktuation begünstigt. Zusätzliche Relevanz erhält diese Thematik vor dem Hintergrund der Generation Z, die einen hohen Anspruch an Sinnhaftigkeit, Partizipation, Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie persönliche Entwicklung stellt.

Um diese negative Dynamik durchbrechen zu können stellt sich die Frage, wie Organisationen Fachpersonen nicht nur gewinnen, sondern auch langfristig binden können. Antworten darauf liefern die Kooperationsprojekte von Sozialinfo und der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW). Sowohl im Projekt «Nachhaltige Rekrutierung im Sozialwesen» als auch im Projekt «StellenEva» wurden Faktoren untersucht, die dazu beitragen können, Frühfluktuation zu reduzieren und Mitarbeitende langfristig in Organisationen zu halten. Ein zentrales Ergebnis beider Projekte war, dass der Phase des Ankommens in vielen Organisationen bislang zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Dabei ist ein gelingendes Onboarding ein entscheidender Hebel, um Frühfluktuation zu vermeiden und die Integration neuer Mitarbeitender nachhaltig zu fördern. Vor allem das «Social Onboarding» ist ein vielversprechender, jedoch bislang selten systematisch genutzter Ansatz, der die Bindung von Mitarbeitenden stärken und damit langfristig dem Fachkräftemangel entgegenwirken kann.

Ankommen ermöglichen statt nur einarbeiten

Wie kann Social Onboarding gestaltet werden, damit neue Mitarbeitende nicht nur rasch arbeitsfähig werden, sondern sich auch langfristig mit ihrer Organisation verbunden fühlen? Im Gespräch teilen Marianne Spicher-Dittli (Geschäftsführung SOLOKES) und Andreas Dvorak (Mitinhaber und CEO socialdesign ag) ihre Erfahrungen und geben Einblicke in zentrale Herausforderungen, mögliche Stolpersteine sowie Chancen für eine wirksamere Gestaltung von Onboarding-Prozessen. Die Gespräche wurden einzeln geführt.

Aline Kaufmann / Sozialinfo: Viele Organisationen verlieren neue Mitarbeitende nicht wegen der Arbeit selbst, sondern wegen eines misslungenen Starts in der Organisation. Wie schätzt du diese Aussage ein?

Andreas: Der Impuls zu einer frühen Kündigung entsteht am ersten Tag, das ist meine Überzeugung. Vielleicht beginnt dieser Prozess sogar schon vorher. Das Einmünden in eine neue Organisation und eine neue Tätigkeit ist von vielen unterschiedlichen Emotionen, Erwartungen und Wünschen begleitet. Es ist eine sehr sensible Phase, in der bereits kleine Störungen oder Enttäuschungen eine grosse Wirkung auf das gesamte Erleben haben können. Neue Mitarbeitende orientieren sich stark an den Personen, die sie einführen und begleiten. Wenn diese Begleitung nicht sorgfältig gestaltet wird, können schnell Irritationen entstehen, die das weitere Ankommen in der Organisation beeinflussen.

Marianne: Wir Menschen sind soziale Wesen, die auf Beziehungen, Austausch, Zusammenarbeit und verlässliche Orientierung angewiesen sind. Wenn gegenseitige Erwartungen unklar bleiben, entsteht schnell Unsicherheit und Unzufriedenheit. Gerade in der Anfangsphase treffen unterschiedliche Erwartungshaltungen aufeinander: Neue Mitarbeitende kommen mit einer bestimmten Vorstellung von der Organisation, der Zusammenarbeit und ihrer eigenen Rolle. Gleichzeitig macht sich auch die Organisation ein Bild davon, wie die neue Person ins Team und zur Kultur passt. In dieser Phase ist es wichtig, gegenseitige Erwartungen bewusst aufzugreifen und eine Verbindung zwischen der individuellen Vorstellung der neuen Mitarbeitenden und der Realität der Organisation herzustellen. Es geht darum, Mitarbeitenden Perspektiven aufzuzeigen, Wertschätzung erfahrbar zu machen und ihnen zu vermitteln, dass ihre Arbeit sinnvoll ist und einen Beitrag leistet. Entscheidend ist letztlich das Gefühl: «Hier passe ich hin, hier kann ich mich einbringen.» Ein gelungener Start ist deshalb der Schlüssel für eine langfristige Bindung.

Ein strukturiertes und mehrdimensionales Onboarding gilt als zentral für Integration und Bindung neuer Mitarbeitenden – wird in der Praxis aber oft nicht konsequent umgesetzt. Woran liegt das?

Andreas: Ich glaube nicht, dass dies absichtlich geschieht – es passiert einfach. Menschen finden oft schnell wieder in ihren «Courant normal» zurück. Dabei unterscheiden sich die Wahrnehmungen und Bedürfnisse langjähriger Organisationsmitglieder häufig deutlich von jenen der Neuankömmlinge. Im gewohnten Arbeitsalltag vergessen Organisationsmitglieder sehr leicht, dass neue Mitarbeitende die Organisation noch nicht kennen und sich erst in den bestehenden Abläufen orientieren müssen. Das sind zwei ganz unterschiedliche Prozesse die parallel ablaufen. Umso wichtiger ist es, dieser sensiblen Phase des Ankommens bewusst Aufmerksamkeit zu schenken und auf verschiedenen Ebenen regelmässig – gleichsam wie mit einem Fiebermesser – zu prüfen, wie es den Menschen in dieser Zeit geht: Was bereitet ihnen Freude? Wo erleben sie Enttäuschungen? Und mit welchen Herausforderungen oder Belastungen sehen sie sich konfrontiert, die sie vielleicht nicht erwartet haben?

Marianne: Organisationen halten häufig an standardisierten Onboarding-Prozessen fest, die vor allem darauf ausgerichtet sind, neue Mitarbeitende möglichst schnell mit den notwendigen Informationen und Abläufen vertraut zu machen. Solche mehrstufigen Einführungsprogramme vermitteln zwar wichtige Grundlagen, bleiben aber oft allgemein und berücksichtigen die individuelle Situation der neuen Mitarbeitenden zu wenig. Aus meiner Praxis erlebe ich, dass Führungspersonen häufig überzeugt sind, bereits einen guten Onboarding-Prozess etabliert zu haben. Gleichzeitig wird jedoch oft unterschätzt, wie viel Orientierung und Begleitung es tatsächlich braucht, bis jemand in einer Organisation angekommen ist. Onboarding ist mehr als die Vermittlung von Informationen – es ist ein sozialer und kultureller Integrationsprozess, der Zeit, Beziehung und eine bewusst gestaltete, gezielte und individuelle fachliche Begleitung erfordert.

Worauf sollten Organisationen bei der Integration neuer Mitarbeitender besonders achten?

Marianne: In der Praxis beobachte ich, dass Organisationen oft davon ausgehen, dass die wichtigste Aufgabe darin besteht, passende Mitarbeitende zu gewinnen – und dass diese sich anschliessend gut in die bestehenden Strukturen einfügen. Dabei wird leicht übersehen, dass neue Mitarbeitende nicht als unbeschriebenes Blatt kommen. Sie bringen wertvolle Erfahrungen, Fachwissen und persönliche Kompetenzen mit, die es lohnt, gezielt aufzugreifen und so weiterzuentwickeln, dass sie im Arbeitsfeld passend zur Wirkung kommen.

Andreas: Organisationen überschätzen häufig, wie gut neue Mitarbeitende bereits in der Organisation angekommen sind. Manche Organisationen wirken wie Teflon: Für Aussenstehende ist es schwierig, Zugang zu finden und Teil des sozialen Gefüges zu werden. Deshalb sollten sie sich bewusst die Frage stellen, wie leicht oder schwer sie es neuen Mitarbeitenden machen, wirklich anzukommen.

Wo hört klassisches Onboarding auf – und wo beginnt Social Onboarding konkret?

Andreas: Social Onboarding bedeutet, die individuelle Situation neuer Mitarbeitender gezielt zu reflektieren und sie dabei zu unterstützen, fachlich wie auch sozial ihren Platz in der Organisation zu finden. Mit einem strukturierten Einführungsprogramm ist es jedoch nicht getan. Wirkliches Ankommen geht weit über die Vermittlung von Informationen und Prozessen hinaus.

Marianne: Gerade bei gut ausgebildeten Fachkräften zeigt sich häufig, dass nicht das fachliche Wissen die grösste Herausforderung darstellt, sondern die Orientierung im neuen Arbeitsumfeld: Wie positioniere ich mich? Was ist in dieser Organisation realistisch? Wo kann ich etwas bewirken und wo liegen meine Grenzen? Genau hier setzt Social Onboarding an. Es geht darum, die Perspektive der einzelnen Person einzunehmen und sie dabei zu unterstützen, ihren Platz in der Organisation zu finden. Darin liegt auch ein wichtiger Aspekt von Empowerment: Mitarbeitende werden nicht nur eingearbeitet, sondern befähigt, sich wirksam und selbstständig in ihrem Umfeld zu bewegen. Besonders bei Berufseinsteigenden ist diese Begleitung zentral. Sie brauchen Unterstützung dabei, eine praxisorientierte Haltung zu entwickeln, ihre Handlungsmöglichkeiten auszuloten und gleichzeitig zu lernen, wo Abgrenzung notwendig ist. Social Onboarding schafft damit nicht nur Zugehörigkeit, sondern stärkt auch die Fähigkeit, mit den Anforderungen des Arbeitsalltags langfristig umzugehen. Fehlt diese Begleitung, besteht die Gefahr, dass gerade junge Fachkräfte früh überfordert werden, ihre eigenen Grenzen überschreiten und langfristig «verbrannt» werden, bevor sie ihr Potenzial in der Organisation entfalten können.

Was müsste sich in Organisationen verändern, damit Social Onboarding neuer Mitarbeitenden gelingt?

Marianne: Organisationen sollten sich stärker die Frage stellen: Was brauchen neue Mitarbeitende wirklich, damit sie langfristig bleiben und sich entwickeln können? Dafür braucht es auch eine kritische Reflexion der eigenen Erwartungen: Was verstehen wir unter guter Arbeit, welche Anforderungen stellen wir an neue Mitarbeitende und wie können wir sie gezielt darauf vorbereiten? Ein Onboarding-Prozess ist dabei eine gegenseitige Anbahnung: Die Organisation und die neue Person müssen sich erst kennenlernen und eine gemeinsame Basis schaffen. Wenn ich mich nicht sicher fühle und keinen Platz finde, kann ich auch keine Bindung entwickeln.

Andeas: Der Begriff «social» verweist auf die Gemeinschaft und auf die geteilte Verantwortung innerhalb eines Teams, neue Mitarbeitende beim Ankommen zu unterstützen. Besonders Führungspersonen spielen dabei eine zentrale Rolle – Onboarding lässt sich nicht einfach delegieren. Zugleich sollten Organisationen bewusst Räume schaffen, in denen neue Mitarbeitende ihre Anliegen, Fragen und Unsicherheiten offen ansprechen können. Dafür braucht es ein Umfeld, das Sicherheit und Vertrauen vermittelt. Aus meiner Erfahrung kann es sich lohnen, diesen Prozess durch externe Fachpersonen begleiten zu lassen. In unseren Onboarding-Coachings zeigt sich immer wieder, dass heikle oder sensible Themen gegenüber einer unabhängigen Person oft leichter angesprochen werden. Dadurch können Herausforderungen frühzeitig erkannt und aufgefangen werden, bevor sie sich verfestigen.

Reflexionsfragen für die eigene Praxis

Die Erfahrungen aus der Praxis zeigen: Erfolgreiches Onboarding entsteht nicht allein durch Checklisten und Einführungstage. Entscheidend ist, ob neue Mitarbeitende Orientierung, Zugehörigkeit und Sicherheit erleben. Für die eigene Organisation können folgende Fragen zur Selbstprüfung hilfreich sein:

• Können neue Mitarbeitende ihr Onboarding aktiv mitgestalten und ihre Bedürfnisse, Erwartungen sowie offene Fragen einbringen?
• Woran erkennen neue Mitarbeitende, dass sie willkommen, fachlich und sozial begleitet sind und ihr Ankommen geschätzt wird?
• Welche Gefässe bestehen, damit neue Mitarbeitende Fragen, Unsicherheiten und kritische Themen offen ansprechen können?
• Wie stellen wir sicher, dass Motivation, Arbeitsfreude und Gestaltungskraft neuer Mitarbeitender erhalten bleiben?
• Verstehen wir Onboarding als gemeinsame Verantwortung von Team, Führung und Organisation?
• Wann und wie überprüfen wir regelmässig, wie es neuen Mitarbeitenden tatsächlich geht?
• Woran erkennen wir, dass jemand wirklich angekommen ist – und nicht nur eingearbeitet wurde?

Gemeinsame Aufgabe

Social Onboarding versteht das Ankommen somit als gemeinsamen Prozess. Onboarding ist nicht allein ein HR-Prozess, sondern eine Führungs-, Organisations- und Teamaufgabe, bei der alle Beteiligten Verantwortung für das gelingende Ankommen neuer Mitarbeitender übernehmen.
Die zentrale Empfehlung lautet deshalb: Organisationen sollten Rekrutierung und Onboarding nicht als einzelne Massnahmen betrachten, sondern als strategischen Prozess der Mitarbeitendenbindung verstehen. Dazu gehört, regelmässig den «Fiebermesser anzusetzen» und zu überprüfen: Wie erleben neue Mitarbeitende ihr Ankommen? Wo entstehen Unsicherheiten? Was brauchen sie, um ihre Rolle wirksam ausfüllen zu können?

Wer neue Mitarbeitende nicht nur einarbeitet, sondern bewusst begleitet, investiert nicht nur in einen erfolgreichen Einstieg, sondern auch in nachhaltige Arbeitsbeziehungen und damit in die langfristige Zukunftsfähigkeit der Organisation.