Arbeitstitel: Kohärenzgefühl im Arbeitskontext

Die Expertin für salutogenetische Arbeitsgestaltung Valentina Smajli beschäftigt sich mit der Frage, was Fachpersonen langfristig gesund und handlungsfähig hält und welche Rolle das Kohärenzgefühl im Arbeitskontext dabei spielt. Im Gespräch erklärt sie, warum Belastung allein selten das eigentliche Problem ist, weshalb sich Überforderung oft zuerst als leiser Rückzug zeigt und warum die Stärkung des Kohärenzgefühls keine Zusatzleistung, sondern eine Voraussetzung für professionelle Soziale Arbeit ist.

Sozialinfo: Die aktuelle Fachkräftestudie 2024 zeigt deutlich: Der Sozialbereich steht unter Druck. Hohe Fluktuation, Sparmassnahmen und steigende Anforderungen prägen den Arbeitsalltag vieler Organisationen. Was lässt sich daraus für den Arbeitsalltag ableiten?

Valentina: Seit vielen Jahren begleite ich Fachpersonen, Führungskräfte und Organisationen in Veränderungs-, Konflikt- und Belastungssituationen und beschäftige mich wissenschaftlich mit Gesundheit, Arbeitsfähigkeit und Arbeitsgestaltung. Dabei begegne ich regelmässig Arbeitsrealitäten, in denen hoher Druck entsteht, oft in komplexen und psychosozial belastenden Situationen. Wenn ich den Sozialbereich anschaue, habe ich den Eindruck, dass wir Belastung zu stark über die Arbeitsmenge erklären. Druck allein ist nicht das Problem. Kritisch wird es dort, wo Druck auf Unklarheit trifft. Viele Fachpersonen wissen sehr genau, was gute Arbeit wäre. Gleichzeitig erleben sie im Alltag, dass sie diesen Anspruch oft nicht umsetzen können. Beispielsweise, weil ständig priorisiert werden muss, Zeit für Beziehungsarbeit fehlt oder weil unterschiedliche Erwartungen gleichzeitig erfüllt werden sollen. Daraus entsteht ein Spannungsfeld zwischen professionellem Anspruch und tatsächlichen Möglichkeiten. In der Fachliteratur wird dieses Phänomen als Moral Distress beschrieben: Dem Belastungserleben, das entsteht, wenn Menschen wissen, was fachlich oder ethisch richtig wäre, dies unter den gegebenen Rahmenbedingungen jedoch nicht umsetzen können.

Sozialinfo: Was bedeutet es, im Arbeitsalltag ein starkes Kohärenzgefühl zu haben?

Valentina: Der Begriff kommt aus der Salutogenese von Aaron Antonovsky. Mich überzeugt dieser Ansatz bis heute, weil er den Fokus verschiebt und nicht fragt, warum Menschen krank werden, sondern was sie gesund hält. Ich habe das Konzept über viele Jahre wissenschaftlich vertieft und in unterschiedlichen Beratungs- und Arbeitskontexten erprobt. Im Arbeitsalltag bedeutet ein starkes Kohärenzgefühl konkret: Menschen verstehen, was von ihnen erwartet wird, sie können Einfluss auf ihre Arbeit nehmen und erleben ihre Tätigkeit als sinnvoll und wirksam. Ein starkes Kohärenzgefühl macht Druck nicht kleiner, entscheidet aber darüber, wie belastend er wirkt. Ich habe das Modell für meine Beratungsarbeit weiterentwickelt und arbeite heute mit vier Fragen:

1. Verstehen die Beteiligten, was passiert und warum?
2. Haben sie echten Einfluss?
3. Erleben sie ihre Arbeit als sinnvoll?
4. Fühlen sie sich ernst genommen?

Diese Fragen helfen oft sehr schnell einzuschätzen, ob ein Arbeitskontext tragfähig ist oder nicht.

Sozialinfo: Wo geht das Kohärenzgefühl im Arbeitsalltag am ehesten verloren?

Valentina: Oft dort, wo Dinge unklar oder widersprüchlich sind. Wenn Aufträge nicht klar sind, Zuständigkeiten wechseln oder Teams ständig auf neue Prioritäten reagieren müssen, verlieren Menschen Orientierung. Damit wird das Element der Verstehbarkeit geschwächt. Gleichzeitig gibt es häufig Situationen, in denen Verantwortung vorhanden ist, aber der Handlungsspielraum fehlt.

Sozialinfo: Siehst du das auch im Sozialbereich?

Valentina: Ja, viele Fachpersonen der Sozialen Arbeit erleben beispielsweise, dass sie schwierige Situationen auffangen sollen, gleichzeitig aber kaum Einfluss auf Ressourcen, Zeit oder Entscheidungen haben. Daraus entsteht schnell Überforderung. Aus salutogenetischer Sicht liegt Überforderung dann vor, wenn Anforderungen dauerhaft grösser sind als die verfügbaren Ressourcen. Dadurch geht das Gefühl verloren, Herausforderungen bewältigen zu können: Die Handhabbarkeit, ein zentraler Bestandteil des Kohärenzgefühls, gerät unter Druck.

Sozialinfo: Wie steht es mit der Sinnhaftigkeit?

Valentina: Sinn bleibt oft länger bestehen. Viele Menschen im Sozialbereich arbeiten sehr sinnorientiert. Aber wenn sie über längere Zeit erleben, dass sie trotz grossem Einsatz wenig bewirken können, kippt auch das irgendwann.
Besonders wichtig finde ich: Dieser Prozess passiert selten laut. Menschen melden sich meistens nicht plötzlich ab. Viel eher bringen sie sich weniger in Teamsitzungen ein, sprechen Probleme seltener an oder machen nur noch das Minimum. Nicht, weil sie nicht engagiert sind, sondern weil sie nicht mehr daran glauben, dass sich etwas verändert. Aus meiner Sicht ist dieser leise Rückzug häufig ein früheres Warnsignal als Krankheit oder Kündigung.

Sarah: Gerade im Sozialbereich bringen viele Fachpersonen eine hohe Identifikation mit ihrer Arbeit mit. Erschwert das manchmal auch, strukturelle Probleme sichtbar zu machen?

Valentina: Ja, das beobachte ich häufig. Viele Fachpersonen aus dem Sozialbereich tragen Belastungen sehr lange mit und versuchen, systemische Mängel auszugleichen – aus Verantwortung gegenüber Klient*innen, dem Team oder der eigenen professionellen Haltung. Das hilft oft kurzfristig, kann aber auch dazu führen, dass strukturelle Probleme weniger sichtbar werden oder lange kompensiert werden. Für die einzelnen Fachpersonen bedeutet dies häufig, dass sie über längere Zeit an der Grenze ihrer Ressourcen arbeiten. Aus salutogenetischer Sicht wird genau dort das Kohärenzgefühl verletzlich.

Sozialinfo: Wenn die Rahmenbedingungen nicht stimmen, nützt also auch persönliches Engagement langfristig wenig. Setzt die strukturelle Überlastung im Sozialbereich dem Kohärenzgefühl Grenzen?

Valentina: Ja, ich habe oft den Eindruck, dass nicht mangelnde Motivation das Problem ist, sondern dass gute Arbeit strukturell erschwert wird. Wenn Teams dauerhaft unterbesetzt sind, Mitarbeitende ständig zwischen Krisen priorisieren müssen oder kaum Einfluss auf ihre Arbeit haben, wird es schwierig, überhaupt ein stabiles Kohärenzgefühl zu entwickeln. Ein starkes Kohärenzgefühl hängt also direkt von stimmigen Arbeitsbedingungen ab. Mir ist wichtig, dass daraus keine individuelle Verantwortung abgeleitet wird. Wenn strukturelle Fragen zu stark individualisiert werden und etwa Überlastung als mangelnde persönliche Belastbarkeit verstanden wird und weniger als Folge von Arbeitsbedingungen oder organisationalen Rahmenbedingungen, ist das problematisch. Wir sprechen häufig über Resilienz, Selbstfürsorge und individuelle Bewältigungsstrategien. Diese sind wichtig. Gleichzeitig dürfen sie nicht davon ablenken, dass gesunde Arbeitsbedingungen eine zentrale Form der Prävention darstellen. Gesundheit entsteht nicht allein im Individuum, sondern auch durch die Art und Weise, wie Arbeit gestaltet wird.

Sarah: Was sind aus deiner Sicht die wichtigsten Stellschrauben gesunder Arbeitsgestaltung?

Valentina: Arbeit kann Ressourcen stärken oder sie aufbrauchen. Deshalb ist die Gestaltung von Arbeitsbedingungen keine Nebensache, sondern eine Führungsaufgabe. Für mich bedeutet gute Führung vor allem, Orientierung zu schaffen, besonders in unsicheren oder belastenden Situationen. Gerade in dynamischen Arbeitsfeldern gehen solche Strukturen schnell verloren. Organisationen reagieren darauf häufig mit mehr Kontrolle oder Hierarchie. Kurzfristig kann das stabilisieren. Langfristig entsteht Orientierung jedoch nicht durch mehr Kontrolle, sondern durch Vertrauen, fachlichen Handlungsspielraum sowie nachvollziehbare Zuständigkeiten, Entscheidungen und Prioritäten.

Sozialinfo: Welche Kompetenzen brauchen Führungspersonen dazu?

Valentina: Damit Führungskräfte überhaupt erkennen können, wenn sich Mitarbeitende in den leisen Rückzug begeben, müssen sie eine Sensibilität dafür entwickeln, wie sich Überforderung im Alltag zeigen kann – oft eben nicht laut, sondern schleichend.
Neben organisatorischen Aufgaben brauchen Führungskräfte heute zunehmend Metakompetenzen. Diese sind zwar grundsätzlich für alle Fachpersonen wichtig, für Führungskräfte jedoch besonders zentral. Dazu gehören Reflexionsfähigkeit, Ambiguitätstoleranz, Konfliktfähigkeit und emotionale Wahrnehmungsfähigkeit.

Sozialinfo: Was können Teams und Führungskräfte konkret tun, um das Kohärenzgefühl zu stärken?

Valentina: Es geht oft nicht um grosse Programme, sondern um konkrete Routinen im Alltag. Dazu gehören beispielsweise klar strukturierte Sitzungen, das Sichtbarmachen offener Fragen, regelmässige Reflexionsmomente, eine gelebte Feedbackkultur sowie das bewusste Wahrnehmen und Anerkennen von Erfolgen. Ebenso wichtig ist es, Unsicherheiten oder Fehler offen ansprechen zu können.
Manche Teams arbeiten beispielsweise mit kurzen Abschlussrunden, in denen gemeinsam reflektiert wird, was in der vergangenen Woche unklar geblieben ist, wo mehr Orientierung benötigt wird und welche Themen noch offen sind. Solche kleinen Gefässe können viel bewirken, weil Unsicherheiten sichtbar werden, bevor daraus Überforderung entsteht.

Sozialinfo: Wird die Förderung des Kohärenzgefühls mit der vermehrten Einbindung von KI zum «nice to have»?

Valentina: Ich sehe es genau umgekehrt. Je komplexer und schneller die Arbeitswelt wird, desto wichtiger wird das Kohärenzgefühl. Gerade bei Themen wie KI stellt sich noch stärker die Frage: Verstehen Menschen überhaupt, was passiert? Haben sie Einfluss? Und erleben sie Sinn in ihrer Arbeit? Wenn neue Tools eingeführt werden, ohne dass Teams verstehen, wie sie funktionieren oder wofür sie eingesetzt werden, entsteht schnell Unsicherheit. Mitarbeitende erleben dann eher Kontrollverlust als Entlastung.

Der Einsatz von KI kann das Kohärenzgefühl aber auch stärken, zum Beispiel, wenn Fachpersonen bei administrativen oder repetitiven Aufgaben entlastet werden und dadurch mehr Zeit für fachliche oder beziehungsorientierte Arbeit bleibt.

Sozialinfo: Welche Entwicklungen siehst du in den nächsten Jahren im Sozialbereich?

Valentina: Ich sehe steigende Anforderungen und gleichzeitig mehr Unsicherheit. Fachpersonen sollen immer effizienter arbeiten, weil soziale Organisationen zunehmend zwischen fachlichem Anspruch, Effizienzdruck und knappen Ressourcen vermitteln müssen. Durch Digitalisierung und KI werden sich sowohl im ersten als auch im zweiten Arbeitsmarkt Tätigkeiten und Rollen verändern. Dadurch entstehen neue gesundheitliche Belastungsformen und Risiken. Themen wie Technostress sehen wir bereits heute. Damit verbunden wird die Frage zentral, wie Menschen unter diesen Bedingungen langfristig gesund und arbeitsfähig bleiben können. Technostress entsteht häufig nicht durch die Technologie selbst, sondern durch fehlende Orientierung, widersprüchliche Erwartungen oder mangelnde Einflussmöglichkeiten. Ob Fachpersonen ihre Arbeit unter diesen Veränderungen als verstehbar, handhabbar und sinnvoll erleben, wird wesentlich durch organisatorische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen mitbestimmt. Wenn Zeitdruck, Personalmangel oder widersprüchliche Anforderungen zunehmen, gerät das Kohärenzgefühl unter Druck.
Deshalb glaube ich, dass gesunde Arbeitsgestaltung künftig noch wichtiger wird und zunehmend als zentrale Kompetenz verstanden werden muss. Nicht nur auf individueller Ebene, sondern auch in Organisationen und auf politischer Ebene. Letztlich geht es um die Frage, unter welchen Bedingungen professionelle Soziale Arbeit langfristig möglich bleibt.

Fazit

Das Gespräch mit Valentina Smajli erweitert den salutogenetischen Blick um eine Perspektive, die in der Sozialen Arbeit bislang wenig Beachtung findet: Das Kohärenzgefühl ist nicht nur eine Ressource von Klient*innen, sondern auch ein Gradmesser für die Qualität professioneller Arbeitsbedingungen. Wo Fachpersonen ihre Arbeit als verstehbar, handhabbar und sinnvoll erleben, entstehen Voraussetzungen für Gesundheit, Professionalität und nachhaltiges Handeln. Damit eröffnet die Salutogenese der Sozialen Arbeit einen vertrauten, aber neu ausgerichteten Zugang. Statt Gesundheit, Arbeitsfähigkeit und Handlungsfähigkeit ausschliesslich als individuelle Aufgabe zu betrachten, rückt die Frage in den Vordergrund, wie Arbeitskontexte gestaltet sein müssen, damit Fachpersonen ihre Professionalität langfristig aufrechterhalten und dabei gesund bleiben können. Der Vorteil des Modells liegt gerade darin, dass die Soziale Arbeit dafür nicht nach externen Konzepten suchen muss, sondern auf einen Ansatz zurückgreifen kann, der bereits zu ihrem fachlichen Selbstverständnis gehört.