Wann ist ein Lohn fair?

Geld motiviert nur bedingt – aber Unfairness demotiviert unbedingt

Wir haben wohl alle schon mal gehört, dass Geld allein nicht glücklich macht. Und die meisten von uns würden wohl sagen: Das stimmt! Menschen, die im Sozialbereich arbeiten, wird von der Gesamtgesellschaft gerne nachgesagt, dass sie nicht monetär getrieben sind. Und auch das stimmt wohl. Ich wage zu behaupten, dass der Grossteil von uns mit vergleichbarem Einsatz von Zeit und Energie in anderen Branchen deutlich mehr verdienen könnte. Andere Aspekte einer Arbeitsbeziehung scheinen uns wichtiger zu sein. Sinnhaftigkeit und Wirksamkeit stehen da weit oben. Und auch Zugehörigkeit, Gestaltungsmöglichkeiten und Raum für die persönliche Weiterentwicklung.

Dennoch spielen Finanzen – zumindest aus Sicht der Glücksökonomie – eine wichtige Rolle für unser subjektives Glücksgefühl. Da Lohnarbeit für die meisten von uns die primäre Finanzierungsquelle ist, sind wir automatisch bei der Frage nach dem angemessenen Lohn. Und damit bei der Art und Weise, wie dieser festgelegt wird. Lohn mag für uns Sozialarbeitende zwar ein relativ schwacher Motivator sein. Er kann gleichzeitig aber eben auch ein starker Demotivator sein. Vor allem, wenn wir ihn als unfair empfinden. Es geht uns wohl weniger um Lohnmaximierung als um Lohnfairness. Und diese herzustellen, oder es zumindest zu versuchen, ist eine nicht ganz triviale Aufgabe.

Für viele von uns wird der Lohn nach einem offiziellen Lohnsystem berechnet. Stellen werden Lohnklassen und Mitarbeitende Lohnstufen zugeordnet. Basta. Kein Verhandeln. Kein Aushandeln von individuellen Privilegien. Auf den ersten Blick fair, weil für alle dasselbe System gilt. Aber halt auch starr und unpersönlich. Für einen wesentlich kleineren Teil von uns ist Lohn Verhandlungssache. Wer besser verhandelt, verdient mehr. Damit wird die Lohnfrage zum Minenfeld. Sie zu diskutieren wird heikel, weil mein Verhandlungserfolg sich als Demotivator für meine Kolleg*innen erweisen könnte. Unfair – und damit inakzeptabel. Abhilfe können Lohnsysteme schaffen, die spezialisierte Beratungsunternehmen mit hohem Aufwand und entsprechendem Investment organisationsspezifisch erarbeiten. Oder Lohnrechner, wie sie in diversen Varianten online zur Verfügung stehen.

Fairness lässt sich nicht delegieren

Sozialinfo arbeitet seit Jahren daran, Faktoren nachhaltiger Arbeitsbeziehungen zu beforschen und Methoden für deren Stärkung zu entwickeln. Wann immer möglich, testen wir unsere Produkte an uns selbst. Nichts als konsequent also, dies auch beim Thema Lohnfairness zu tun. Aber dieser Selbstversuch hat seine Vorgeschichte. Sie beginnt dort, wo wir dem Wunsch nachgegeben haben, die Verantwortung für Lohnfairness an einen Lohnrechner abzugeben. Nicht mehr den «Frechsten» die besten Löhne zu zahlen. Nicht mehr «die Neuen» mit guten Löhnen besserzustellen als «die Alten», deren Löhne auf Grund fehlender Systematik oft stagnieren. Das erschien uns absolut erstrebenswert. Und die Verantwortung dafür an ein Onlinetool abzugeben, das auf Basis statistischer Daten angemessene Löhne berechnet, ebenso verlockend wie einfach. Nach zwei Lohnrunden mussten wir uns jedoch eingestehen, dass uns weder die Systematik des Rechners wirklich überzeugte noch seine Ergebnisse ausreichend nachvollziehbar waren.

Unsere Erkenntnis: Ein faires Lohnsystem ist nicht einfach eines, das für alle gleich funktioniert. Es ist ein System, dessen Regeln nachvollziehbar sind, das strukturelle Ungleichheiten vermeidet und die Werte der Organisation in nachvollziehbare Entscheidungen übersetzt. Die Konsequenz davon? Verantwortungsübernahme statt -abgabe. Unser Ziel: ein Lohnsystem, das unseren Ansprüchen an Fairness genügt. Oder zumindest eine starke Annäherung daran.

Anforderungen an ein faires Lohnsystem

Was macht ein faires Lohnsystem aus? Mit dieser Frage haben wir uns gemeinsam mit Menschen aus unserem Team und Leitungspersonen von Mitgliedsorganisationen in mehreren Workshops beschäftigt. Dabei wurden fünf zentrale Merkmale benannt:

• Zufriedenheit: Mitarbeitende empfinden ihren Lohn als angemessen und das System als fair, weil es für alle gleichermassen gilt.
• Transparenz: Es ist nachvollziehbar, welche Faktoren den individuellen Lohn beeinflussen.
• Klare Perspektiven: Mitarbeitende wissen, wie sich ihr Lohn entwickeln wird.
• Einfachheit: Eine überschaubare Anzahl an Einflussfaktoren hält den Aufwand für die Anwendung in Grenzen.
• Marktorientierung: Das Lohnsystem generiert keinen Nachteil im Wettbewerb um Talente

Bei der Auseinandersetzung mit der Fachliteratur sind für uns drei Dimensionen besonders relevant geworden: Gleichheit, Gerechtigkeit und Verteilung.

Ein Lohnsystem erzeugt Gleichheit, wenn es gleichen Lohn für gleichwertige Arbeit sicherstellt und strukturelle Diskriminierung verhindert. Mit einem System für Gerechtigkeit zu sorgen, wird schon schwieriger. Wie wird der Wert einer Funktion bestimmt? Wie wird Erfahrung, Verantwortung, Leistung oder Belastung gewichtet? Und welchen Einfluss sollen das biologische Alter und das Dienstalter auf die Lohnentwicklung haben? Und schliesslich muss ein Lohnsystem die Frage der Verteilung beantworten: Was ist ein gerechtes Verhältnis zwischen dem tiefsten und dem höchsten Lohn?

Zusätzlich zu diesen drei Dimensionen legt die Fachliteratur nahe, sich vertieft mit Transparenz als Querschnittsthema zu befassen. Ein faires System muss nachvollziehbar sein. Volle Lohntransparenz – oder der in der Fachliteratur gebräuchliche Ausdruck «individuelle Lohntransparenz» in Form von Offenlegung der effektiven Löhne im Unternehmen – erscheint dabei weniger zielführend für das Fairnessgefühl zu sein als Lohnsystemtransparenz. Offenbar ist nicht der absolute, sondern der relative Lohn entscheidend, ob wir damit zufrieden sind oder nicht. Die Relation unseres Lohnes zu anderen Löhnen gibt uns also die Gewissheit darüber, ob wir fair behandelt werden. Und dies lässt sich mit einem entsprechenden Lohnsystem sicherstellen.

Fairness braucht nachvollziehbare Regeln

Unsere Umsetzung dieser Grundlagen ist ein Lohnsystem, das aus einem Grundlohn pro Stelle und aus sieben variablen Faktoren besteht, die den individuellen Lohn bestimmen. Einfachheit: check.

Den Grundlohn ermitteln wir aus der Lohnstrukturerhebung des Bundes. Marktorientierung: check.

Die sieben Faktoren Ausbildung, Verantwortungsstufe, Alter, Loyalität, Expertise, Rollenseniorität und besondere Verdienste sind mit definierten Entwicklungsspannen hinterlegt, die für alle Mitarbeitenden einsehbar sind. Transparenz: check.

Für jede Anstellungsbiografie in unserer Organisation sind die Lohnentwicklungsprozesse nachvollziehbar dokumentiert. Klare Perspektiven: check

Bleibt noch das Merkmal Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Bisher: no check. Auch wenn ich mir sehr wünsche, dass unser neues Lohnsystem dazu beitragen kann, werde ich erst in zwei bis drei Jahren sagen können, ob uns das gelungen ist. Bis dahin werden unsere Mitarbeitenden das neue System mit ihren Erfahrungen verbinden können. Und bis dahin werden Anstellungsprozesse Standard, in denen die Lohnfrage kein grosses Thema ist. Weil Kandidat*innen unseren Lohnrechner bereits zu Beginn des Personalgewinnungsprozesses nutzen können und wissen, mit welchem Lohn sie rechnen dürfen.

Unsere Werte werden zu Zahlen

Mit Blick auf die Zufriedenheit stimmt mich zuversichtlich, dass es uns gelungen ist, unsere organisationalen Werte durch die Gewichtung der einzelnen Faktoren im Lohnsystem zu verankern. Damit werden auch die drei Dimensionen von Lohnfairness – Gleichheit, Gerechtigkeit und Verteilung – ganz konkret: Das Geschlecht hat keinen Einfluss auf die Lohnentwicklung. Der Faktor Alter ist mit 20% Entwicklung zwischen 25 und 65 Jahren bewusst klein gehalten. Zudem nimmt sein Einfluss mit zunehmendem Alter ab: Unter 30-Jährige erhalten pro Jahr 0,7 % mehr, über 60-Jährige noch 0,2 %. Wir glauben nicht daran, dass biologisches Alter eine Lohnprogression legitimiert.

Umgekehrt ist es beim Faktor Betriebszugehörigkeit. Er ist mit 21% Entwicklung über 40 Dienstjahre der stärkste aller Faktoren. Zwischen dem ersten und dem fünfzehnten Dienstjahr steigt sein Einfluss zunehmend. Damit wollen wir Wissen in der Organisation halten, vor allem aber auch langjährige Verbundenheit wertschätzen. In Zeiten vieler beruflicher Möglichkeiten ist es für uns nicht selbstverständlich, wenn sich Menschen immer wieder bewusst dafür entscheiden, bei Sozialinfo zu bleiben.

Bleibt die Verteilung: Die maximal mögliche Lohnspreizung beträgt 1:2,33 – inklusive der unterschiedlichen Grundlöhne pro Stelle. Der höchste Lohn kann also maximal 2,33-mal so hoch sein wie der tiefste. Tatsächlich liegt die Spanne aktuell bei 1:1,7, weil niemand im Team die theoretischen Extremwerte erreicht. Und damit in einem sehr tiefen Bereich.

Faire Löhne im Vergleich

Wir sind nun mitten in der ersten Lohnrunde mit unserem neuen Lohnsystem und nehmen damit die Verantwortung für unsere Lohnstruktur aktiv zu uns zurück. Mit dem Einbezug von Organisationen in den Entwicklungsprozess haben wir die Gewissheit, dass «faire Löhne» für viele von uns ein wichtiges Thema ist – und dass nach Lösungen gesucht wird. Wie geht ihr in eurer Organisation mit dem Thema um? Habt ihr bereits eine gute Lösung gefunden? Dann freue ich mich auf den Austausch und darauf, unsere Ansätze zu vergleichen. Oder steht ihr noch ganz am Anfang? Dann meldet euch. Ich gebe euch unsere Erfahrungen gerne mit auf den Weg – oder begleite euch ein Stück.